企业文化
段永平用企业文化决定买什么、卖什么：因为文化重仓又卖出 GE，看重苹果、拼多多和泡泡玛特的文化。文化管制度管不到的地方，核心是公司不做什么。
看段永平怎样对待企业文化，最直接的依据是他因为文化买过什么、卖过什么。2009 年金融危机中，他从 9 块左右一路买入 GE，下决心重仓的理由是自己跟踪多年的 GE 文化；后来发现当时的 CEO 在去掉韦尔奇留下的东西，他把 GE 全部卖掉。2011 年 1 月决定买苹果，他最看重的一点是库克会是更好的 CEO。2018 年 7 月加买拼多多，他说相信企业文化的力量。2026 年 4 月他说会慢慢收集泡泡玛特的份额，理由里仍有企业文化这一条。 文化让他不认同的公司，他不碰，已经持有的会离开。在自己的公司也是同一套标准：步步高基本没有贷款；2012—2013 年 OPPO 和 vivo 最困难的时候，大家先约定的是不欠员工和供应商的钱。
支撑这些行动的判断有三层。其一，文化管的是制度管不到的地方：它由使命、愿景和核心价值观组成，其中最要紧的是核心价值观，也就是公司不做什么。其二，文化决定一家公司能好多久：文化强的公司能选出好的董事会和 CEO，犯了错也更容易改回来。其三，文化要和生意模式一起看：两样里有一样他不喜欢，就不再往下研究。
他同样清楚文化的限度。文化好而生意模式一般的公司，他认为活得久，却不是他喜欢的投资对象，顺丰和早年的步步高都是他举的例子。文化也会变坏：建立很难，破坏很容易，诺基亚和后来的 GE 都是他眼里文化出了问题的公司。对自己的公司他也有批评，2022 年他承认，强调了三十年聚焦，仍然会走偏。
这些年他把文化放得越来越靠前。2010 年他说企业文化是护城河的一部分；2025 年他说，自己讲的商业模式和企业文化来自巴菲特的三个过滤器；2026 年他解释，自己不再那么强调好价格，是因为要更强调商业模式和企业文化，合适的价格仍然重要。
他用企业文化决定买什么、卖什么
段永平做企业的时候就在研究别人的文化。他最早喜欢松下，去大阪总部看过以后有些失望；在中欧读 EMBA 的那段时间，他读了韦尔奇的自传，此后花了不少时间了解 GE：它为什么能做成百年老店，董事会为什么总能选出好的 CEO。当时他注意过 GE 的股票，觉得并不便宜，也就没再关心股价。大道语录 · 2010-02。
2008 年金融危机给了他用上这些功课的机会。2009 年 2 月 GE 跌破 10 块，市场上有人说它会是下一个雷曼。GE 的业务太多，他承认没办法把每一块都分析清楚。让他下决心的是另一件事：在出问题的公司里，他只看到 GE 的 CEO 出来承认错误、检讨对策。他从 9 块左右买到 6 块，又买到 10 块出头，这是他那一年出手最重的一笔。
最后让我下决心出重手的决定因素还是我对GE企业文化的理解。我认为金融危机并不会摧毁GE强大的企业文化，GE的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日一定可以改正。伟大公司的错误往往就是千载难逢的投资机会（呵呵，有人也把这叫投机）。
后来他卖掉 GE，理由还是文化。
GE 以前的文化我是喜欢的，前些年我也曾经买过不少 GE 的股票。后来卖掉 GE 的一个很重要的原因是，有一天我去 GE 的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克韦尔奇书上看到的他对 GE 的文化的描述，后来发现当时的 CEO 居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。
出处：大道语录 · 2018-01。
此后的几笔重要投资里，文化都是他公开讲过的理由。2011 年 1 月决定买苹果，他说最重要的一点是看到库克会是更好的 CEO，苹果的文化可以因此再延续几十年。2018 年 7 月拼多多上市后他继续买入，说自己相信企业文化的力量，十年内不考虑卖。2026 年 4 月谈泡泡玛特，他说前两年就觉得这家公司的创始人明白、文化好，只是当时偏贵；财报证明盈利能力以后，他说会在未来慢慢收集自己想要的份额。大道语录 · 2015-04；大道语录 · 2018-07；雪球 · 2026-04-11。
文化让他不认同的公司，他不再往下看，已经持有的会离开。大约 2010 年前后，公司的同事买了很多中国忠旺，请他去看。他飞过去见了管理层，回来的结论是商业模式一般、企业文化一般，劝大家无论亏赚都卖掉。雪球 · 2020-04-26。2023 年他又说，如果不再信任一家公司的文化和管理层，他会选择离开，这样也可能犯错，但比一直别扭着要好。雪球 · 2023-06-14。
我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了，比如特斯拉。禁区大概主要是两个：生意模式不好，企业文化不好。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。
出处：雪球 · 2019-05-20。
文化管的是制度管不到的地方
段永平给企业文化的定义很固定：使命、愿景和核心价值观。使命回答公司为什么存在，愿景是大家共同想去的地方，核心价值观是大是大非，也就是什么事对、什么事不对。从 2010 年到 2019 年，他多次用几乎相同的话重复这个定义。大道语录 · 2010-11；雪球 · 2019-03-14。
文化在公司里起什么作用，他也只有一个说法：管制度管不到的地方。管理要看结果，但结果必须取之有道，制度写不到的那些选择，要靠文化来约束。他不认为文化可以代替管理。
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。
出处：雪球 · 2018-11-07。
因此，守规矩排在讲文化之前。2025 年有人向他求证几个流传很广的故事，他讲了当年在步步高的原貌：
当时在办公室外面某处看到几个人围着一个大烟灰缸（落地的那种）抽烟，头上有个“禁止抽烟”的标识。我没发脾气，只是告诉大家，这两个东西不能放在一起。要么放烟灰缸，要么放“禁止抽烟”的标识，不然就是在告诉大家，我们是可以没有规矩的。
出处：雪球 · 2025-03-14。
同一条回复里还有两件事。总公司禁止停车的标识下面停满了车，原因是没地方停，他建议把标识拿走、画上停车线。他自己喜欢坐头等舱，又不喜欢等级制，于是规定所有人都可以坐头等舱，但都只按经济舱报销。三件事的共同点是，规矩定了就要对所有人算数，做不到的规矩不如改掉。
他还提醒过两点。第一，文化用来约束自己，不要拿去挑剔别人；它需要整体认同，不认同的人会离开，也没有哪一种好文化适合所有公司。第二，写出来给别人看的文化价值有限：挂在墙上总比没有强，但如果不是真的，强得有限。大道语录 · 2016-06；雪球 · 2012-03-07。
核心价值观落在不做什么上
三块内容里，他认为最重要的是核心价值观，而核心价值观主要体现在公司不做什么。
我觉得企业文化里最重要的应该是核心价值观的问题，不符合核心价值观的东西不做最重要。
出处：雪球 · 2020-10-20。
步步高的愿景是更健康、更长久。他的解释是，不健康、不长久的事不应该做，哪怕眼前有钱赚；没有愿景的公司容易被眼前的利润牵着走，最后犯大错。大道语录 · 2010-11。落到经营上，就是一张清单：
我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。我们是有个不短的 stopdoing list 的。芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。
出处：大道语录 · 2016-11。
本分里的不赚人便宜，也是这样来的。1989 年前后他卖游戏机，有一批货合同价里含 2% 的备用散件，生产完有 50 台坏机，结账时就少付了对方 50 台的钱。他说这件事让自己内疚至今，后来公司有了不要赚人便宜的文化。网易博客 · 2013-02-19。
这套标准在最难的时候被检验过。2012 年年中到 2013 年年中，OPPO 和 vivo 从功能机转向智能机，亏了很多钱。他没有参与转型的决策，但参加了一个他形容为有点悲壮的会：
当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商……。
出处：雪球 · 2019-05-22。
公司还没确定能不能活下来，先定下来的是哪些事不能做。他后来把 OPPO 和 vivo 挺过这一关的原因，归到文化和团队上。
文化强的公司能选出好的 CEO，也能改正错误
段永平看重文化，是因为它决定一家公司能好多久。时间越长，起作用的东西越靠后：
从 5 年 10 年的角度看，CEO 至关重要。从 10-50 年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE 就是一个好例子。
出处：大道语录 · 2010-04。
反过来也成立。没有好的文化就很难有好的董事会，董事会会变得短视，将来 CEO 人选出问题的概率大很多。大道语录 · 2013-04。
苹果是他用得最多的例子。他认为乔布斯被神化了，乔布斯做的主要是建立创新的文化，一家公司如果要靠 CEO 个人的创新能力，并不是好事。2026 年他说，乔布斯对生意的理解没那么顶级，但对产品的追求是绝对顶级的，这种文化成就了现在的苹果，而乔布斯对苹果最大的贡献是选了库克。大道语录 · 2013-02；雪球 · 2026-05-27。
文化的另一个作用是纠错。选人没有绝对可靠的办法，不合适的人管理公司，风险很难控制；文化好的公司会更快发现问题，纠正的机会大得多，活下来的概率也大得多。雪球 · 2018-06-30。这个判断直接影响他的买卖：
我很喜欢看到我喜欢的好公司犯错误，因为他们的文化最终会让他们纠正错误，但错误会让我有机会再多买一些。我的苹果80%以上都是不出大屏的那三年买的。
出处：雪球 · 2025-11-13。
当年买 GE 是同一个逻辑。他也给这个判断留了条件：2014 年他说苹果的文化二十年内大概不会变，但库克之后的 CEO 和董事会如果出问题，文化是有可能变的。大道语录 · 2014-08。
好文化有利润之上的追求，会把消费者放在前面
什么样的文化算好，段永平讲得最细的一条是消费者导向。他把公司分成三种：利润导向、市场导向和消费者导向。市场导向看现在什么好卖，消费者导向看用户最终的体验，后者愿意为此放弃一些短期利益。
绝大部分企业最后大概只能到达“市场导向”的地步，因为大部分企业都是“利润导向”的，而要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。
出处：大道语录 · 2013-04。
他看具体公司时用的就是这把尺子。2013 年他去苹果的股东大会，记下库克的话：苹果随时可以做最多的产品，但它的文化是做最好的产品。大道语录 · 2013-03。有人说茅台的企业文化很蹩脚，他不同意，理由是如果茅台没有文化，产量早就上去了。大道语录 · 2011-05。诺基亚是反面的例子。2011 年他说诺基亚盲目追求市场占有率，是文化出了问题；2018 年有人说诺基亚没想明白手机是用来上网的，他回答：
诺基亚不是用户导向的，你看到的这个现象其实是他们的内在文化的外在表现。
出处：雪球 · 2018-10-23。
消费者导向只是好文化的一部分。2019 年有人把好文化概括为消费者导向，他基本同意，但补了一句：自己不喜欢 996 或 997。雪球 · 2019-04-08。谈海底捞时他也说，对员工真诚不能保证员工对客户真诚，却是必要条件。大道语录 · 2014-08。
招人先看合适性，文化靠认同它的人传下去
文化怎样在一家公司里延续，他的办法落在选人上。他把人的条件分成两种：合适性是和企业文化的匹配，合格性是把事情做对的能力。2019 年有人问，一个销售能力很强、但爱占客户便宜的人，要不要招进一家讲本分的公司，用制度约束他、用文化同化他。他的回答是：
合适性比合格性重要，因为合适性很难培养，合格性经常是可以培养的。合适性就是跟公司文化的兼容性。
出处：雪球 · 2019-04-06。
他认为很多公司挑人先看能力，概率上就容易出问题；合适性又需要时间才能真正看清。雪球 · 2018-06-30；大道语录 · 2015-06。出于同样的考虑，他的公司一般不主动挖人：整建制挖人短期效率高，长期对文化的传承不利；自己培养人看起来慢，长期往往效率最高。大道语录 · 2011-05。
文化好还不够，生意模式要一起看
在投资上，文化从来不是他单独使用的标准。他把商业模式和企业文化并列为两道筛子：
我看公司主要看两个东西，生意模式和企业文化。这两样东西中任意一样我不喜欢我就不会再继续看下去，所以没有懂不懂的问题，我不需要懂我没兴趣的公司。如果生意模式我喜欢（当然至少要懂了的意思），企业文化也很好，那就老老实实等好点的价钱。
出处：雪球 · 2019-04-07。
两者的关系，他打过一个比方：
也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。
出处：雪球 · 2011-12-31。
文化好而生意模式一般的公司，他认为生存能力强，但不是好的投资对象。他这样评价过自己的公司：步步高的生意模式和苹果比确实不好，不是好的投资标的，但文化还不错，所以生存能力比较强。大道语录 · 2012-04。2021 年顺丰单季亏损，有人因为它文化好准备越跌越买，他说：
其实这是个典型的企业文化很好但商业模式没那么好的例子，不是我很喜欢的类型。
出处：大道语录 · 2021-03。
反过来，好的生意模式很难离开好的文化。他说碰上好的商业模式要靠运气，运气背后有很厚的文化；拥有好的生意模式而没有好的文化，很快会变成雅虎那样。雪球 · 2019-05-30；大道语录 · 2011-12。
两样都好也不保证成功。他说过，好的商业模式、好的文化、好的管理团队加上好价钱，仍然不是可以买入的充分条件，这样的公司只是犯致命错误的概率低很多，犯了错恢复的能力强很多。大道语录 · 2013-03。谈泡泡玛特时他把先后说得更明确：先要认同潮玩这类产品可以很长久，文化和运营能力出色是第二点；不认同第一点，第二点不够成为投资的理由。雪球 · 2026-08-16。
建立很难，破坏很容易，他自己的公司也会走偏
文化只能由公司自己建立，没有人可以帮忙。他说本分是慢慢说全的，松下和 GE 的文化对他有过帮助，但根本上还是自己心里本来就有的东西。2022 年他更新了对这两家的评价：商业模式都不太好，企业文化也没自己想象的好。雪球 · 2022-05-14。大道语录 · 2013-04；大道语录 · 2018-09。
建立起来的文化也并不牢靠。
制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
出处：雪球 · 2018-11-08。
他点过几种破坏文化的做法。2011 年谈腾讯，他说乱投资的危险主要不在花了多少钱，而在机会成本和对企业文化的破坏。2021 年谈阿里巴巴，他认为二选一违背了让天下没有难做的生意这一条，改了就好，否则对文化的传承会有副作用。他也说过，伟大的公司并非一成不变，时间可能让一些公司变回到不那么伟大。雪球 · 2011-12-16；大道语录 · 2021-06；大道语录 · 2013-04。
对自己的公司，他同样这样看。2022 年谈到聚焦，他说：
从90年代初我就开始强调要聚焦，30年了，我们依然会走着走着就又偏了。从这里能看到苹果企业文化的强大, 也能看到我们的不足。亡羊补牢未为晚也！
出处：雪球 · 2022-11-07。
近几年他把文化在投资里的位置放得更靠前。2025 年他说，自己讲的商业模式和企业文化，来自巴菲特的三个过滤器：好生意、好的人、好价格。2026 年有人以为他不再追求好价格，他纠正说，自己只是不那么强调价格了，因为要更强调商业模式和企业文化，合适的价格始终重要。雪球 · 2025-10-24；雪球 · 2026-06-24。
相关概念
本分 · 做对的事情 · 不为清单 · 使命愿景价值观 · 消费者导向 · 接班人 · 生意模式 · 护城河 · 步步高 · GE通用电气
历年观点与行动
选录原则
按买入依据、经营判断、观点修正和实际行动选录；同一年重复的观点选表述完整的原话，保留批评与改口，按发言年份排列。
2010
把文化看作护城河的一部分，认为从更长的时间看，文化比 CEO 和董事会更重要；讲了自己因为文化重仓 GE 的经过。
原话与问答 · 4 则
段永平 最后让我下决心出重手的决定因素还是我对GE企业文化的理解。我认为金融危机并不会摧毁GE强大的企业文化，GE的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日一定可以改正。
段永平 从 5 年 10 年的角度看，CEO 至关重要。从 10-50 年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE 就是一个好例子。
段永平 企业文化可以看着是护城河的一部分。换 CEO 对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的 CEO，从而能让公司继续好下去。我认为强大的企业文化会帮公司找到好的 CEO，好的 CEO 在有强大企业文化的公司里能发挥的作用更大。
段永平 企业文化一般分 3 块：使命，也就是企业为什么存在；愿景，指大家的共同远景；核心价值观，也就是大是大非的问题。这三者相互影响，相互作用。打个不一定很合适的比方：以人为例，使命的意思是我为了什么活着，比如为了共产主义事业而活着；原景是我要怎么活着，要活成啥样，未来要成为怎样的一个人，比如我要成为优秀的共产主义战士；核心价值观是我可以做什么，不能做什么，有点道德层面的感觉，也有法律层面的东西，比如我不养小三，要洁身自爱。这个比方不一定合适，但可能有利于部分同志了解这三者的意思。愿景的意思是大家的愿景（远景），光写在纸上是没用的。我们公司提的是更健康更长久。也就是说不健康不长久的事我们不应该做（哪怕眼前有钱赚也不应该做）。没有愿景的公司很难走得很远，容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。
2011
用文化解释诺基亚的问题，认为茅台有自己的文化；提出商业模式像马、管理层加文化像骑师。
原话与问答 · 3 则
段永平 简单讲，我认为是文化出问题了，也就是没能坚持做对的事情（或者叫做了错的事情）。
段永平 虽然我不是很了解茅台，但不是很同意你说的茅台企业文化和能力很蹩脚的说法，但可能不是你想象的那种文化或完美吧。很难想象一个没能力和没企业文化的公司能够建立一个好的生意模式。如果茅台没有企业文化，茅台的产量早就上去了，用不了等这么多年。
提问 / 上文 照大道的说法，应该是如果商业模式一般，企业会活得不易，吃力不讨好，那企业文化一定要好，否则很难持久，出问题容易做好难，久之必死无疑。商业模式好，企业活的相对轻松点，但是如果企业文化不好或出了问题，容易把好生意做坏了。作为企业家，有时候商业模式不容易选择，但是企业文化可以自己建造；而作为投资者，当让要尽量选择鱼与熊掌兼得的了。 顺着往下，问大道：所谓的商业模式，具体到APPLE，您说的是不是从做产品到做一个平台、一个产业链、进而到芒格说一个生态系统？很惭愧，我对商业模式还是无法想的很通，书里的东西看了反而糊涂。
段永平 也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。
2012
承认步步高的生意模式不好，认为靠文化有较强的生存能力；写给别人看的文化价值有限。
原话与问答 · 2 则
段永平 我们（步步高）的生意模式不好，不是好的投资标的。但好坏是相对而言的。我们的生意模式和苹果比确实不是好的生意模式。但是，我们的企业文化还不错，所以生存能力应该还比较强。顺便说下，步步高是 1995 年 9 月中成立的，还有 3 年到 20 年。
提问 / 上文 产品文化=企业文化 透过公司的产品可以检验公司的文化 写给别人看的公司文化，永远只能挂在墙上，却没有任何价值。-------可以这样理解吗？大道
段永平 产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。
2013
把消费者导向归到利润之上的追求；说明文化只能自己建立，没有好文化就很难有好的董事会。
原话与问答 · 4 则
段永平 绝大部分企业最后大概只能到达“市场导向”的地步，因为大部分企业都是“利润导向”的，而要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。
段永平 企业文化必须你自己去创立，没人可以帮忙的。企业文化大致由：使命、远景和核心价值观组成，这都是你自己的东西。使命就是你的公司为什么存在，远景就是大家共同的远景，核心价值观就是是非观，或者叫什么是对的事情什么是不对的事情。
段永平 没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的 CEO 人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。
段永平 我不知道库克的创新能力，一家公司如果需要依靠 CEO 的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。
2014
判断苹果的文化二十年内大概不会变，肯定茅台做好酒的文化。
原话与问答 · 2 则
段永平 苹果现在的企业文化 20 年内大概都不太会变。如果 Tim 之后的 CEO和董事会出问题了是有可能变的。对苹果而言，这个文化已经在骨子里了，相当长的时间里是不大可能变的。
段永平 作为国企，茅台确实是有点东西不是很完美，但做好酒的文化是茅台之所以是茅台的原因。有着这种文化的酒也就茅台了吧？！
2015
解释自己比巴菲特更注重文化的说法：巴菲特讲的 right people 也可以理解为企业文化。
原话与问答 · 2 则
段永平 我曾说过我比老巴更注重企业文化，我的意思不是老巴不强调企业文化，而是文字上老巴用的是不同的表述，也许是翻译的问题，也许是老巴也在进步的原因。以前老巴用的最多的就是 right business, right people. right people也可以解释为企业文化。补充一下，即使老巴不在了，老巴建立的文化还会在很久，如果你明白老巴你就会明白这句话的意思。老巴的股票短期会怎么变化我不知道，但我非常相信长期而言老巴的股票应该会比其他基金的平均回报好。
段永平 让我 2011 年 1 月下旬决定买苹果时最重要的一点就是发现 Tim Cook会是个更好的 CEO，启用他绝对是 Jobs 的最大“发明”，不是之一哈。有了Tim Cook，苹果的文化至少可以向前延伸 50 年。
2016
强调文化用来约束自己；更健康更长久要落到一张不做什么的清单上。
原话与问答 · 3 则
段永平 也许你自己可以先看看哪些属于“做对的事情”哪些属于“如何把事情做对”。另外，文化里的东西都是用来约束自己的，千万别用做挑剔别人的工具。企业文化的东西是需要整体认同的东西，不认同的人会离开或被赶走。没有任何一个所谓的好的企业文化可以适合所有的企业或组织。所谓合适性就是指的员工对企业文化是否适应，而合格性则是指把事情做对的能力。
段永平 文化指的是企业文化。你大概很难见到一个热衷于骗人的人会学会'以诚为本'，反正我没见过。企业文化简单讲就是规矩管不着的地方文化管。
段永平 我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。我们是有个不短的 stopdoing list 的。芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。
2018
说明卖出 GE 是因为文化变了，加买拼多多时说相信文化的力量；提出好文化建立很难、破坏很容易。
原话与问答 · 4 则
段永平 最近偶尔有人会问我 GE 掉下来了，是否值得关注。GE 以前的文化我是喜欢的，前些年我也曾经买过不少 GE 的股票。后来卖掉 GE 的一个很重要的原因是，有一天我去 GE 的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克韦尔奇书上看到的他对 GE 的文化的描述，后来发现当时的 CEO 居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。现在价格已经显著低过我当时卖的价格，但我还是没提起兴趣来。
段永平 我今天（7.28）也买了些拼多多。虽然我已经有不少了，而且价格便宜很多，但我还是想再多买些。我已经好些年没有买公司的欲望了，但我觉得有机会的话，我会多 买些拼多多。我相信企业文化的力量！拼多多股票 10 年内是我是不会考虑卖的，但有机会我会继续买。
提问 / 上文 1、公司是不是在做正确的事情？是否在用正确的方法做事情？ 2、能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？ 3、在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效果？ 4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有保障？
段永平 企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。
2019
把文化不好列为投资禁区，讲清招人先看合适性；回顾 OPPO 和 vivo 最困难时先约定不欠钱。
原话与问答 · 4 则
提问 / 上文 我说的瑕疵比如粉饰财务数据，造假等。但公司骗了钱后还真做了不少有价值的事情，或者努力去做事了。您作为一个投资前辈，我想问的是有这样的后来结果是好的先例吗？或者有哪些是绝对的禁区对投资人来说？能举些例子吗？谢谢
段永平 我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了，比如特斯拉。禁区大概主要是两个：生意模式不好，企业文化不好。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。
提问 / 上文 @大道无形我有型[¥200.00] 大道，我们招销售主管过程中，遇到一个人，从过去经历看，销售能力是很强的，跟公司业务需要匹配。但是这个人也比较自私，爱占别人（包括以前的客户）的便宜。跟公司的本分的文化有点冲突。一种让他加入，通过公司制度约束他，文化同化他，同时又能发挥他的能力，让公司发展得更快。另外一种因为认知不同就放弃。请教一下，假如你碰见这种情况，会如何处理？
段永平 合适性比合格性重要，因为合适性很难培养，合格性经常是可以培养的。合适性就是跟公司文化的兼容性。
提问 / 上文 @大道无形我有型[¥200.00] 感谢大道的分享。我的问题是凭什么oppo可以这么厉害？我们知道过去十年竞争最激烈的行业就是乔布斯开创的智能手机浪潮，2010年以前的功能机时代的霸主诺基亚，摩托罗拉，黑莓等等直接死掉，到了2019年的今天来看，这场智能手机马拉松长跑的胜负大概率已分，当年的那些风口上的猪也大都摔了下来，如果拉起来名单，可能有十几家比较知名的手机品牌，算上供应链和渠道的企业可能有成千上万家企业倒闭了。oppo是唯一一家成功从功能机时代转型智能手机时代的品牌，并且在这波浪潮里毫无疑问oppo成为了一家够分量的国际品牌。据媒体披露（不知道真假哈）oppo在2010年时候也面临关门的可能性，大道曾经参与了oppo的转型的决策，但明确表示不会重出江湖，亲临一线。到底是什么决定oppo可以这么成功？
段永平 当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商……。
提问 / 上文 @大道无形我有型[¥200.00] 如何知道自己看懂（或者没有看懂）某个企业/行业呢？ 比如茅台，记得你说过自己并不喝白酒，也没有听说过你曾开过酒厂。
段永平 我看公司主要看两个东西，生意模式和企业文化。这两样东西中任意一样我不喜欢我就不会再继续看下去
2020
认为文化里最重要的是核心价值观，不符合的事不做；讲了因为文化一般而劝同事卖出的旧事。
原话与问答 · 2 则
提问 / 上文 @大道无形我有型[¥199.99] 大道，您好。 非常感谢此前的分享。 关于企业文化，还有另外一个问题想请教：在企业文化的诸多方面中，哪些是您非常看重的，甚至认为必须要做好的？ 谢谢。
段永平 我觉得企业文化里最重要的应该是核心价值观的问题，不符合核心价值观的东西不做最重要。
段永平 我觉得这家公司商业模式一般，企业文化一般，大家卖了吧，无论亏赚，换茅台或者苹果或者腾讯都应该更好啊。
2021
以顺丰为例区分文化好和生意好；认为阿里巴巴的二选一违背了自己的文化。
原话与问答 · 2 则
段永平 其实这是个典型的企业文化很好但商业模式没那么好的例子，不是我很喜欢的类型。顺便说下，我投极兔也是人情投，我不觉得投资角度看这会是个好投资。当然，商业模式和企业文化都好的公司确实很少，但什么理由让我们非要投很多公司呢？是因为很闲吗？还是因为“有困难要上，没有困难创造困难也要上”
段永平 阿里的文化里有“让天下没有难做的生意”，我觉得二选一违背了这条，现在改了就好，不然对企业文化传承可能会有副作用。
2022
承认自己的公司强调聚焦三十年，仍然会走偏。
原话与问答 · 2 则
提问 / 上文 如果一直如此，将来也肯定会很难受的。
段永平 真是一个蛮有意思的东西。从90年代初我就开始强调要聚焦，30年了，我们依然会走着走着就又偏了。从这里能看到苹果企业文化的强大, 也能看到我们的不足。亡羊补牢未为晚也！
提问 / 上文 印象中大道好像一直对所谓的黑天鹅一点都不担心，我好像还做不到。上次疫情爆发时大道也是完全不担心。背后的逻辑是什么？虽然说不为清单可以早早的规避许多麻烦但无法完全规避，总有预想不到的情况会发生。或者说最坏的东西出现时可以接受，这样就不太会担心什么啦，当“最坏”出现时用平常心看待就一切都安好吗？我能理解的大致是这样。
段永平 如果你不用magin，而且买的是像苹果这样的商业模式和企业文化都非常强大的公司，那你怕的是什么呢？禽流感吗？
2023
不再信任一家公司的文化和管理层时，选择离开；文化和商业模式都好的公司不轻易换。
原话与问答 · 2 则
提问 / 上文 大道，对自己投资的公司投反对票确实有点别扭，当投资的公司出现偶尔会损失一点雪的方案，不至于用脚投票时，能做的是投反对票，能有个监督的作用也好。
段永平 我如果不信任公司的文化和管理层了，我会决定离开的。对我来说，要搞懂公司经营的每个细节来决定投反对票还是赞成票是件很费时的事情，比搞懂商业模式或者是企业文化可能还要难。如果整体上我看不懂公司的某些重要行为，我多数会选择离开，虽然这样也会犯错，但比老是很膈应要舒服很多。
提问 / 上文 苹果公司确实非常坚固难倒，但大道重仓它10年前的价格，假如是现在刚开始买它的价格，用自己80%的资金，依然会重仓买它吗？
段永平 找到一个商业模式和企业文化都很好的公司真不容易，可不想轻易换了。
2024
认为文化强的苦生意也可以做得不错。
原话与问答 · 1 则
提问 / 上文 物流是个苦生意，但也是生意。能赚钱没啥了不起，但商业模式不强大，赚得都是辛苦钱。
段永平 话说回来，大部分生意其实都是苦生意。苦生意大致可以分为：很苦，非常苦，相当苦以及苦苦挣扎等（这里排名不分先后，纯属玩笑）。正因为大部分生意都属于苦生意，所以好的商业模式的生意才非常难得，需要好好珍惜。企业文化强大的苦生意其实也是可以做得蛮不错的。
2025
讲了步步高规矩先于文化的旧事；说明这套标准来自巴菲特；喜欢好公司犯错，因为文化会让它改正。
原话与问答 · 3 则
提问 / 上文 @大道无形我有型 请教一下这是真的吗？看见别人说的 ‘段永平回VIVO，在挂着禁止吸烟的会议室里看见一个烟灰缸，就发脾气了，认为“这么点小事都充满矛盾，别的事都不用看了”。’ ‘还有一个是按规定公司“所有人”出差都只按经济舱报销，结果他发现他自己的全部按头等舱报，他说“这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的”。’ ‘大道是极在乎规矩和要求所有人都要遵守规矩的，所谓企业文化只是管规矩管不到的地方，都遵守规矩之后才轮到企业文化发挥作用。’
段永平 当时在办公室外面某处看到几个人围着一个大烟灰缸（落地的那种）抽烟，头上有个“禁止抽烟”的标识。我没发脾气，只是告诉大家，这两个东西不能放在一起。要么放烟灰缸，要么放“禁止抽烟”的标识，不然就是在告诉大家，我们是可以没有规矩的。
提问 / 上文 @大道无形我有型 最近读了一些关于投资的书籍，总结了一下段永平和巴菲特的投资理念。简单地讲：老巴更喜欢将便宜（安全边际）作为投资标准，阿段更喜欢将好生意（好的生意模式）作为投资标准。非常喜欢这两个家伙，喜欢老巴生动有趣的、逻辑缜密的投资语言，喜欢阿段的对事的态度，做对的事，把事做对。感恩！！！站在巨人的肩膀上，继续加油吧！！！
段永平 巴菲特很久以前就说他有三个过滤器：good business, good people, good price. 大道讲的商业模式和企业文化就是从这里来的。
提问 / 上文 @大道无形我有型 段总您好，看了您的采访感触颇多，有两个问题憋在心里不吐不快，想和您请教。 1 怎么看待自己买入的公司犯错？比如库克3年没有做大屏。如果自己判断这个公司犯错了，什么情况下会您选择持有或者观察，什么情况下会选择果断放弃呢？ 2 听您谈了很多买入的逻辑，对于如何卖出您可否分享一下经验，除了有更好的标的外，还有其他场景会考虑卖出吗？比如核心看现金流和现在公司的市值关系，亦或者说公司文化经营方向发生改变之时？
段永平 1.我很喜欢看到我喜欢的好公司犯错误，因为他们的文化最终会让他们纠正错误，但错误会让我有机会再多买一些。我的苹果80%以上都是不出大屏的那三年买的。 2.卖出我不擅长，所以总是想尽量找到那些不需要卖的公司。
2026
因为创始人和文化开始买泡泡玛特；解释自己更强调商业模式和文化，价格合适就好。
原话与问答 · 3 则
提问 / 上文 @大道无形我有型 段总，泡泡玛特出现您视线的时点是爆火后吗？还是您一直在观察中？另外具有投资价值是爆火后具备？还是一直缓慢增长的价值？我偏面的看到泡泡玛特的话题大量爆发是在拉布布爆火和股价大涨后。其实我想问的是泡泡玛特的价值投资在哪一刻看出来的，难道必须是爆发后看到？谢谢段总回复。
段永平 前两年就看了一眼，觉得这是家蛮有意思的公司，创始人年轻且极为明白，企业文化也很好，但当时有点贵，也不知道盈利到底会怎么样。最近这次财报有点厉害，居然真的可以有这么好的盈利。我现在已经不需要想这个商业模式是不是可以行得通的问题了，也已经想通了可持续性的问题。当然，成长的过程都会有波折的，我会在未来慢慢地或者不慢地收集我想要的份额，除非我改变想法了。
提问 / 上文 我觉得王宁对自己产品的理解以及追求和Jobs是一个级别的，至少未来会是的。王宁对商业的理解好像比Jobs还要强一点点。
段永平 乔布斯对产品的追求是绝对顶级的，他建立的这种企业文化也确实成就了现在的苹果。
提问 / 上文 阿段，你说现在已经不追求好价格了，是因为什么可以聊吗？蛮好奇这个看法的本质是什么。想了蛮久，不太清这个事的本质，现在也是模模糊糊觉得合理价格也行，除非知道等什么，反正持有等于买入，拿着钱和拿着公司差不多（长远看差很多，意思说每时每刻要买任何东西来说)。 下面是我看完你东西想到的几种可能性。 1、慢慢不再受“市场”的影响了； 2、不清楚等什么； 3、满仓主义； 4、这个游戏金币和记录已经足够了，不想花太多时间，有好运气碰上好价格就买，没有合理也行，还是多花时间打球好玩； 5、其他原因。 @大道无形我有型
段永平 我什么时候说过不追求好价格了？我说的大概是不太强调好价格了，因为要更强调商业模式和企业文化。 价格合适就好。这不是你追高的理由哈。合适的价格永远都是重要的。 。
常见问题
企业文化由什么组成？
使命、愿景和核心价值观，分别回答公司为何存在、希望走向哪里、怎样判断事情对错。他认为其中最重要的是核心价值观，也就是公司不做什么。
段永平因为企业文化买卖过哪些公司？
2009年金融危机中，他因为认可 GE 的文化而重仓买入，后来发现 CEO 在去掉韦尔奇留下的东西，全部卖出。买苹果、拼多多和泡泡玛特时，文化也是他公开讲过的理由。
文化好的公司就值得投资吗？
不一定。他把商业模式和企业文化并列，两样里有一样不喜欢就不再研究。文化好而生意模式一般的公司生存能力强，但不是他喜欢的投资对象，顺丰和早年的步步高是他举的例子。
文化怎样影响接班？
他认为强大的文化能维持好的董事会，董事会能选出好的 CEO。乔布斯对苹果最大的贡献，在他看来是选了库克。